今天我先说说创业不成功的七大可能性。历史证明，创业的人大概只有2％的人真正可以度过10年期。从这个角度来说，创业基本上仅次于找死，坠落死亡率是99％，而创业的死亡率是98％，仅次于前者。今天大部分社会上讲的很多所谓创业说法，我认为都是瞎扯淡，基本上不是创业。一种说法是，“你们没有出路，没有工作，那就创业吧。”其实创业的人都是能力比其他人强很多的，结果现在说成是“你不行，那就去创业。”第二种是善意的，提供一些资金，比如说大学生的、社会上的贷款，你先注册一个公司，咱们给你提供便利。这种动机是好的。
是创业课上我听到最多的是，“袁岳老师，现在做点什么生意好？”“我现在有一点本钱，怎么创业可以保住本钱。”“我不知道我符合不符合创业的条件，创业有没有条件？”其实严格来说，创业其实没有什么条件，任何的一类人都有创业的例子。商业面对的是一种不确定性，可能是机会，也可能是危险。大部分人讲的是机会，我今天主要讲一讲风险。你要先认识到风险，再看你有没有能力与勇气创业。一般来说，创业的危险比机会多，这也就是为什么创业的死亡率那么高。我自己也是个创业者，工作了17年，我的企业是为企业提供调查研究和咨询服务的，所以也看了很多企业，看了很多成功的企业，也看着很多企业死了。
我有七个最主要的危险可能性跟大家分享。危险本身也是一种不确定性，如果这种危险是可控的，可以限制在某一特定范围内，你可以做。如果大部分人被危险吓跑了，这也是一个机会，因为大部分人被吓跑了。我们要看这个机会的风险能不能管理。其实管理中有一个很重要的资源就是社会资源，某些风险在拥有某些社会资源的时候，是可控的。所以社会资本对创业来说是非常重要的。今天我更主要是结合我看到的一些例子跟大家分享，谈谈这些不确定性有哪些。
跟大家分享的创业当中的危险或者是不确定性，第一个，我称之为虚拟市场，或者叫非真实市场。我有个好朋友做IT培训。计算机培训有很多的，微软有，北大青鸟也有，这个市场本身需求是很大的，也很赚钱。但是他做了两三年都没有动静，结果最近转型了，干不下去了，没有生意了。为什么有一些人做这个很赚钱呢？其中有个公司是上过头脑风暴的，专门做大学本科生毕业以后，在那边上一年计算机培训，就可以上岗的，学校、政府、用人企业都给他钱，一年他可以挣到4、5亿，而且他已经拿到风投，马上就要纳斯达克上市了。为什么他能成功？就是商业模式。我的朋友只做过甲方，他的商业模式是甲方模式。而其实他要做的是一个乙方，甚至丙方，因为你可能在谁那里都可以拿到钱，或者都拿不到钱。你不要以为以前会的那些东西，就可以拿来做教材了。你首先要问问，乙方需要的人才有什么特征，供应给你的人才有什么特征，你会发现，每个学校的人才特征是不一样的。所以如果你要做一个丁方的话，你是三个人的孙子，那这个活就要干的特别细，每一个环节都要衔接的特别好。
我是做市场研究出身的，有一个特别重要的一点，就是老琢磨市场在什么地方，尤其是人家花钱请我帮他琢磨市场在什么地方。我不是说要大家花钱来找我，也并不主张一定要做市场调查，而是要自己弄明白真实市场是哪一部分。
浙江人从来都做市场调查，但是他从来不找我做市场调查，也不找其他市场调查公司做调查，他们是自己做调查。听说中央最近开十七大，如果要修改党章的话，他马上就想，修改党章，全国就要重新印党章，那就是市场。他找了七转八转的关系找到中组部，他要了解到多少本是中组部印，多少是地方上印，他们也会找到谁是关键利益者。他会问成本是多少？如果过去是200万，他说我180万就帮你做下来，另外我给你10万块钱，人家一想这个可以干啊。
再举个例子，我近来每次开车回老家的时候，人家就给寄罚单，通常至少是两三个红灯，为什么呢？因为我们家乡的公安局把所有的路口卖给温州人了。温州人把每一个小路口都安装上红灯。我们过去散漫惯了，看一些小路口的红灯闯了还以为没事。红绿灯越多，他的盈利就越高。温州人很厉害，站在路口数每天的车流量，刚刚安装的时候是利润最高的，高到什么程度呢？一个路口的总成本大概1.2万左右，一天就罚出来了。
有家浙江饮料公司的老总也从来不找市场调查公司，他说只有广告公司还有点用，调查咨询公司都是骗钱的。他说他们会看的那点东西，我自己开车去看看就知道了。他是典型的浙商，浙商是亲自看市场的，你要想忽悠浙商给你出点钱那太难了。浙商是不见兔子不撒鹰的，而浙商另一方面的也是见了兔子就撒鹰的。他在江湖上是懂规矩的。比如说我们调查公司都有小礼品送给受访者，温州人就来问“这个小礼品你以前花多少钱？”我说8万，他说我7.5万给你做。结果做完以后，他还送我一个戒指，他不愿意欠人情。
老有人问“创业应该做一点什么好呢？”这样的人基本上不能创业。有个人说，我分析了，中国现在还有8.2亿没吃过汉堡包，一个人赚5毛钱的话，那就是4.1亿了。发改委可以这么算，但你不能这么算。温州人是搞定一个县城算一个县城，你有多少路口我知道的，一个路口可以过多少车，怎么用半年的时间把所有的成本收回来，第二年开始就是数钱了。这个收入是有递减效应的，4年以后，就交换给公安局，公安局说“这个很好，我还省成本了。”我们经常都在讲商业模式。很多人都是用模糊的经验来判断的，模糊的经验适合做什么呢？适合做便利店，也就是说，用模糊的生活经验做小生意是可以的。如果你要投资者给你钱，投资者会说“你先拿自己的钱做个给我看看。就像真功夫、一茶一座，人家先做了，挺火。”投资者才能知道你那个是不是真实的市场机会。所以，对于真正要创业的人来说，如果你的“田野工作”都不亲自做，又不出钱找我们做，你还想创业？那是不可能的。
有两条路，第一条是，你是有本钱的，一开始就找我们做调研，这种情况比较少；第二条路，是大部分人应该学温州人的模式，做“田野工作”去了解真实的市场。如果你不了解真实的市场，你会发现，公司已经开张，注册资金打进去，也找了两个人在那里干活，但你最多做到第二个月就发愁了，到哪里找生意呢？做生意最怕的就是已经开始干了，但却没有生意。我们公司以前有几位离职下海的同事都是这样做的，他们确保自己下海的时候先有好几单在手上，掌握一定的市场资源的，尤其是高端客户资源，然后分离出来单干。但是干完了这几单，却发现没有更多的生意了。其实创业有一种方式是拷贝模式，先跟一个相对成功的人一起干，你发现这个模式难度也不大，你自己也可以干，或者发现老板其中有一块业务干得不怎么样，我干得比他还好。我有个朋友是做阿拉伯糖的，阿拉伯糖能保持所有的糖味，但是对身体都没有影响。看了他的营销和资本水平，我认为他最大的威胁是很难在短期内把产品快速推广。像这样的新产品，第一步是要人家认可和接受，但如果其他人的资本水平和营销能力比他更强的时候，就会比他做的更好。市场上有很多产品都是这样，比如说VCD，最早干的是安徽的企业，但是后来真正火起来的都是广东企业，就是这个道理。因此，我们每一个创业的人都要问自己“真实的市场在什么地方？”
第二个问题，我们通常会遇到的一个典型的情况是资金紧张。在座的MBA同学在创业的时候，很少会做小本买卖，通常是从资本市场圈钱。我们的目标也很明确，就是“用多少年我们会做到多大的规模，最好可以套到VC的钱，然后去上市。”告诉大家，中国大概是5000万经营主体，其中在国内外上市的企业有1200个，拿到投资者的钱的有2万个。其实大家在创业的时候，要回答一个问题，“你是创其中4800万的业，还是做两万当中的业，还是1200个的。”我最近到新西兰去，有个家庭小酒店做的非常好，开了将近180年了，里面所有的设施都是超五星的，他们几代人都在做这个生意
其实，很多人最后终于拿到VC的钱了，其实其中大部分人是不幸福的，因为你拿了VC的钱以后，你会发现其实VC都不是好东西；后来你上市了，你发现苦日子才刚刚开始。当你到40多岁的时候，财务解放，买了个游艇，却在海上游泳时去世了。今年潘石屹（博客）在博鳌论坛上提出“要解决我们的精神信仰问题，不管你有多少钱都要死的，区别在于很多钱的人死得不甘心。”我相信，干家族企业的人心态就不一样，为什么呢？第一，“虽然我要死了，但是我的生命还在孩子们身上延续，我们的家庭还在不断的延续。我在这个企业中可以感受到平静，尽管只有四间房子。”但是，这样的感受在上市大公司中，你是感受不到的。所有人都是从健康走向亚健康，然后再被送进医院。你要反过来想，你真的是要的是什么？其实很多人搞上市、搞圈钱，是因为他看到很多人那么干，但其实自己并没有想清楚为什么那么干。资金紧张这个事，要看值得不值得紧张，其实如果当初经营一个小餐厅就挺好。
其实我刚刚下海的时候，第一梦想就是开餐厅，我想在全国小吃中收集56个，做的非常精美，跟麦当劳竞争，但是当初没有钱，好不容易找到一个合作伙伴，就是海淀区粮食局的。他们说“你的主意一告诉我们，我们就都知道了”。他们开始说我25％的股份，后来降到15％，后来说8％吧，后来竟缩到5％了。瞧，这个店还没开呢，我就缩水到5％了，我估计到店开出来的时候，2％都没有了。但是那个时候我就想和麦当劳对抗，因为我觉得民族餐饮业总要出一个人才啊。后来我的第二个梦想就是投奔麦当劳，我参加了他们的招聘考试，7000多人应聘，我进入到最后40人，后来要到深圳餐厅实习，最后我们部里不批，我就没去成，不然说不定我现在也是麦当劳的一个公关副总之类了。但是我现在还依然想开餐厅，最近我要出版我的菜谱了，因为我的博客上每周都要发表一个小菜。我计划的餐厅中，员工只有5个，因为我纯粹是玩票的心理，因为我从小就喜欢吃，5个人的餐厅干个百年老店也是有可能的，而且干这个事的资金也不会太紧张。我觉得其实世界上有很多生意的资金都不会太紧张的。比如基辛格有一个咨询公司，只有7、8个人，资金肯定不会太紧张。今天我们很多人资金紧张，是因为我们把自己绑在要干大事上，好像所有人都要干大事，其实并不是这样的。
有人问我，你资金紧张过吗？我告诉大家，我没有紧张过。我创业的时候是13.8万，稿费4万，有人送了我3万，剩下的钱是借下的钱。我当时就想，我三年内挣的钱就是打名望。一开始我们都是为老百姓做，感动了很多人。有一天有一个老板问我“兄弟你缺钱吗？”我是“是的。”他说“我什么都没有，就是有钱；我觉得你什么都有，就是没钱。我给你32万。”后来还有人送我更多的钱，74万，是一家洗衣机公司的老板，而我之前根本不认识他。还有个内蒙古的民营企业家送了我18万。所以我发现，一个人做对事了，资金就不会紧张。实际上是真正对了市场的路子，当你把一个需求挖掘出来的时候，你再去动员资源才会很容易。
经常有人问我“你不想上市吗？”我说“为什么要上市呢？”他说“圈钱。”我说“我拿了这么多钱干什么呢？”要给我10亿的话，我也不炒股，如果要干房地产，这10亿是很尴尬的，干房地产又太少了，而且只要一投进去马上就产生资金紧张的问题，但是如果不投的话就产生了资金富余的问题。资金问题其实并不是问题，我认为资金其实是人生、职业理想的问题。人生理想是一个发展战略问题，你要知道自己要做什么，回头再看你要整合什么资源。另外，这也和你的人生理念也有关，因为商业公司其实都是按照商业的基本追求来做的。人的理想不见得都是要做大做强的，虽然有一些人长期以来因为生活在错误的空间，被洗脑了，其实当你有一天回头看，你会发现说当初想的并不是现在这样。当然还有一些人说，我有钱的时候，要干一些社会公益事业，其实在你没钱的时候干社会公益事业比你有钱的时候做的更好。
第三个我要讲讲的，是领导力的问题。大家在学校已经听了很多课是关于领导力的，说了半天就是有没有人愿意甘心跟你当马仔。创业的时候如果没有一个核心的话，你是成不了的，所以一定要有这样一个强势的人，然后有三四个心甘情愿跟着你的，再有7、8个在后面凑热闹的。比如说团队中，有人故事讲的很好，有人做事做得细，有人能把方向把握得特别好，你就可以凝聚一些人。
这里有两个内容要和大家分享。在座很多人是职业经理人的特性，太冷静，太规范，太系统了，其实这么系统根本不是创业的办法。在三资企业干的大部分人如果你们创业的话，特别容易按照正规路子来操作，而实际上中国真正的企业都不是这么干出来的，大多数企业都是草莽起来的，用的是非规范的方式，到后来再寻求规范化。我有个大致的判断，如果你是三资企业的职业经理人，那么你创业的成功率至少比在民营企业出来创业的低80％.在三资企业中当职业经理人的，包括CEO，出来创业的，几乎没有一个人能成功，包括很多著名的高管在内。其实我主张的创业不是一步到位的，你首先要有一个平台让你积累一些经验和人脉。三资企业的人有职业前途，但从创业的角度来说，基本上是没前途的。
你们太冷静，就只适合当奴隶，你说哪个老板会说“这小子是一个创业的人才，我要好好的培养他，将来超过我。”老板都是创业的杀手。你看李书福，有的人觉得他讲话不怎么样，但是最近李书福就把吉利版的劳斯莱斯开出来了。李书福几年前就说，“宝马有宝马的优点，奔驰有奔驰的优点，但是他们自己也有缺点，他为什么不能整合一下，做出一个超级的，又非常便宜的车子？”我们可以想象一下，宝马的小职员听了会说“李书福这个傻帽，你懂什么叫奢侈品吗？懂什么叫高端品牌吗？李书福连高等教育都没受过的，像我这么受过高等教育的人在宝马也只是一个助理。”从某种程度来说，李书福讲话和别人是不一样的，你会发现其中有一种异常的东西，他就像一面旗帜。人们真正愿意追随的都不是正常的东西，都是异常的。我们都太冷静的，所以咱们都是庸人，而庸人很难创业的。
再比如说冯仑同志。你们看过他写的野蛮生长吗？那是删掉不少字的。冯仑同志从内部开董事会，到员工会议、同行会议、公开会议，总是从一句毛主席语录开始，以黄段子结尾，关键是他可以讲得那么天衣无缝，冯仑是一个人才，但是却是一个不是很正常的人才。而潘石屹，他有一个强项是，总是可以把3块钱的房子卖成8块钱。SOHO现代城出来的时候，大家都不明白soho是什么意思，对，他就是专门卖给那些虽然看不明白、但是急于要和那些同样弄不明白的人在一起。全世界人都认为那里是soho集群的地方，其实里面很多人连网都不上。我用这个例子来说明，我们讲的领导力和学校里很多老师讲的领导力是不一样的。其实大家在日常的工作中，不太需要领导力，这个组织要确保大家不要表现的太不正常，太有领导才能，这是就组织本身的安全需要来说。但是创业不一样，你要去忽悠人家愿意和你做，如果你太正常的话，是根本不行的。
以上是从能力的角度来讲的。还有一种领导力，是你对一个东西的迷恋超过一般人，迷恋的人是半痴狂，说话和正常人不一样，但是他有一股气。比如说，希特勒就是有领导力的，虽然他讲的很多东西都是谬论，但是有很多人跟着他干，因为他有一股气，可以驱动一群人。其实在创业的时候，老板是想长远的，他跟员工说“现在我们还不行，三年以后就有期权了，六年以后就能上市了。”但下面的员工等着发工资，觉得时间太长了，巴不得两年以后就上市。所以，领导力是要让人跟你一起干，创业人一定要有爱好的，有爱好的人才有激情，有激情的人才有感染力，有感染力人家才愿意跟着你。
我们往往会遇到一个问题，我们假定你这个公司有一个目标，计划在什么时候开始达到盈利的时候叫创业。其实在这个期间，很多人都很难真正完成创业，而大部分员工是很现实的，能跳槽就跳槽了。还有一种情况，如果创业成功的话，钱怎么分。初步成功的公司，最后的死亡或衰败其实和跟分钱模式很有关系。经常听创业的人说“咱们钱还没有赚，先不谈这个，等挣钱了再说。”我跟你说，这就分不清楚了，所以分钱的模式一定要在没挣钱的时候就确定下来。还有一点，创业型企业在有钱可分的时候，老大分钱要少，而要尽可能分给周围的人。很多老大说“钱是我的，我怎么着也要拿个80％，剩下20％给大家包一个红包。”但是我们要这样想，世界上MBA很多，但是死心塌地跟着你的人并不多。你不要以为自己是老板。在一个团队的社会关系中，尤其在创业的过程中，人们是不承认因为钱都是你投的，所以大家都要听你的。举个例子，为什么黑社会中有两肋插刀的，就是因为第一次抢银行拿到300万以后，老大只拿5万，有一个人进去了，那么拿出50万给他的老婆孩子，下面的还不两肋插刀？
第四，在创业型企业中，员工跳槽的可能性非常大。这也是为什么福建、广州、浙江这些企业都变成家族企业的原因。因为家族企业的人不会跳槽，通过一种家庭约束的方式来维持企业的稳定，尤其是在创业的时候比较容易维护团队的稳定。当然，你会发现应用这种模式他对于成长往往会有一些限制。大学生在就业时，同等情况下，如果一个是家族企业，一个不是，你会发现多数大学生不愿意去家族企业。实际上，家族企业中最难维护的是管理等距，尽管我今天给这个人发奖金是有道理的，但是下面的员工可不这么想，他们会认为“再怎么说，她也是你的小姨子。”
我觉得在今天这个时代，尤其是80后、90后成为员工的时代，和60后、70后创业是不一样的，80后的创业涉及到独生子女管理独生子女。为什么过去创业的人会搞管理呢？因为那时候家里孩子多，管理训练发达。而且你会发现，当过党支部书记的人也可以创业，因为他桌面上的会搞，桌面下的也会搞，符合创业条件。三资企业的人做不了创业，就是因为他们都是桌面上的东西，试问有几个人创业的人在创业时让全世界的人都知道的？大部分创业者都是悄悄的干活。民营企业很多都是有原罪的，整合资源不就是黑白两道吗？
除了缺少朴素的家庭管理以外，80后的问题还在于他们太白了，对社会复杂性了解的不是很多。如果你像过去那样，还想着说我是老板，员工会说那么破产也是你的，但是我们到你这里工作，是受劳动法保护的，你要给我保障，该下班时就要下班。他们是站在规范化工作的角度考虑问题的。但是，创业企业很难保证这一点，比如说突然来了一个机会，人家说14天后要，结果竞争对手说12天，然后你用8天把活拿下来了。可是，8天内要完成的话，除非是不睡觉。结果80后说“我从小长这么大，还没有熬过通宵呢。”所以今天创业很难，因为员工都不配合你创业，好不容易接到一个单子，单子还没有干完，人都跑的差不多了。今天这个时代，创业者的身体要比以前还要好，为什么呢？因为员工不见了，你自己干。
但是今天大家有个小小的有利条件，就是大家都找不到工作，从这个角度来说，大家创业是一个时机，你会发现员工想跳却没有地方去，所以这个时候是大家都比较踏实。正常情况下，你加班两天，他的父母都不愿意了，他们会打电话到单位说，你们企业的管理规范化怎么搞的？怎么不按时下班呢？但是现在是经济危机，当他的妈妈看了他一年零两个月以后，就不想再看了，希望他出去找一些活干。
80后对新鲜的东西比较敏感，喜欢比较好玩的东西，所以你不要总是板着脸讲这个讲那个。80后、90后不喜欢传统型领导了，如果做领导的在上面念稿子念了半天，他们就会不喜欢你，甚至鄙夷你，你的领导力也就会越来越弱。这个员工知道很多东西，你要比员工知道更多的东西，他们才会服你。80后、90后的父母从小跟他们都是有商有量的，你当老板就要和员工多商量，其实员工是愿意商量的。另外，要给员工找些小乐子，现在的大学生出于爱好找一个工作的很少，工作要是一点乐子都没有的话，就没有吸引力了。所以，老板身体要超好，心理要超健康，发现资金链很紧张时，你也要装做一点都不紧张，没事出去吃个饭，找点小乐子。员工会想，看来老板还有底，那么我们先不跳槽。所以，第一我们要适应员工的跳槽，员工的忍耐度是非常低的，他们在日常生活中换东西的周期很快，换工作也是如此。所以，今天的创业者，一方面要做的比员工多，要多想员工的心态；另外，你还要设计一个好的人才储备机制，不怕员工跳槽，多用实习生，多建立人才的应付机制，以至于员工跳槽，也不会被跳垮的。我们要通过员工的新变化来思考我们解决的路子。
第五个就是违约。创业企业，通常拿到的单子不是很大，大家在签约的时候，不要认为签了约就有保障了。尤其在危机的时候，违约的概率更大。虽然我是学法律的，而且在司法部门工作过，我得到的结论是，要想出一个安稳的措施确保合同能够得到大部分的履行，而不是老想着依法办事。绝对不要轻易的依赖法律，法律一般是不用的，就算是对方违反了合约也不要轻易打官司，因为打官司的结果通常对原告不利。我们国家的法律体系中，第一是时间拖得太长，第二是律师太黑，第三是法官也不怎么样。经常即使你赢了，也执行不了。我以前常威胁客户说，再不给钱我就打官司了，有的人是给了，但是有的人不理我，我真告了，我发现最后拿回来的钱还不够付律师费的，赢了执行还相当难。因此对法律我们要备而不用。
我们传统的路子是两个，一个是给钱，一个是喝酒，这是传统的路子。我经常写书，写书干吗？要和客户之间维护干净而又有价值的关系。和客户见面的时候，我送书；第二次见面，我又送一本书，而且都是新的。我最近写的是《我的江湖方式》，很快又要出一本书叫《调教》，重点是给家里有青少年孩子看的。如果家长们觉得你的书很有教育意义，比你送他钱还有效。尤其你会发现，女客户只要听到你讲到孩子的事情，而且讲的那么清楚，她就会认为其他的什么事你都能好干了。最近有家国际银行想在大陆开发私人理财业务。我说其实这个模式是有问题的，富人的财分三种，一种是富爸爸，老爸听说你3-4％的回报率，觉得这也太低了，他会问你“你挣过钱吗？”你说“我也没有挣多少钱。”所以如果你要从男富人手中拿到钱是很难的。而富太太则不一样，这个钱放在家里闲着也是闲着，哪怕只有1％她也觉得很好。我们有若干证据证明，你想挣好富太太的钱，首先要是一个儿童专家，儿童专家等于专家，等于理财专家。从这里，你有很多的方式让客户看到价值，这个价值是从客户角度发掘出来的。当然富人还有一个富二代，这个钱不是他们苦出来的，富二代通常在国外留学过，名义上都受过高等教育的，他们觉得应该是要理财的。他一方面觉得理财要更有建设性，也不能像老爸那样不理，老爸太土了，一点都没有现代金融知识。所以如果你要取得富二代的信任，让他认为你是专家，就要从某种角度找到他佩服的地方。
第六个问题是回扣。如果说你在一些新经济（行情论坛）产业和B2C领域，回扣相当少，但是在两个领域中回扣是比较大的，一是如果你的交易对象是政府，二是集团采购。发展到B2B企业，水平弱一点的业务员会非常的痛苦，难以拿到生意。太强的业务员又会控制客户，甚至还拿反回扣。虽然以国家的法律来说，商业贿赂已经列入法律，拿回扣的风险在上升，但是因为很普遍，他受惩罚的可能性也不大。一般来说，回扣对于短期来说是非常有效的，而且很多企业把回扣作为竞争力。比如说政府采购，居然招标时有一个公司从来没见过，就算你给了回扣，如果你只是一个创业的企业，往往你的回扣他还不敢拿。今天普遍使用招标制的模式，只有当一个企业的知名度和影响力达到一定水平的时候，你才符合起码的资格。
最便宜的方式就是要有一个人有头有脸地发言，经常发言的话，人们就会认为这个公司就是一个专业公司。我们公司是做全国大型民意调查的，我们做的第一个项目是1992年中国最大的私营企业主发展状况调查。那个时候国家也想知道私营企业这些人有了钱想干吗？所以国家说你们把这个数据做完了以后给我。我说可以，你们不用出钱，出个名义就行。所以我们做完研究，很多公司都认为这个公司是国务院办的。有些企业就跟我们说“你们都可以给中央做调查研究，给我们做可以吗？”“我说当然可以了。”所以，创业公司要有点影响力。在创业的时候就要有一个策略，就是在创业期，我的品牌影响策略是什么，这可以让你能够被列入到可以竞标的企业范围内。只有在这个前提下，你的回扣才适用。否则仅仅靠回扣，是不可行的。
当然，我们的公司的策略是不给回扣的。我的公司1992年开始的五个规矩之一，就是不给回扣。比如，有家国际公司的业务人员跟我说，人家都给7％，我的要求也不高，但是你一定要给，你给多少？但我们的原则就是“要回扣就不做”。那个单子有80多万，可能是是我们最大的单子了。我们公司很少裁员，我开了4个员工，其中三个是因为回扣。我之所以坚持没有回扣这个模式，也是从长远来看的，只有采用一个比较清洁的方式，才可以走的更长远。我们在跟客户陈述的时候，会清晰地告诉客户“我们不给回扣，而且我们有一个规矩是，如果你向我们要回扣，我们就会告诉你的领导。”民营企业中有个人一定不收回扣，那个人就是老板，通常我们告诉老板以后，他还会用我们公司，但是他会炒掉那个人。但是国营企业不一样，如果国营企业的人提出的话，我们会说“这个人不符合我们的客户要求，我们不做了。”
另外，大家经常从媒体上看到我们研究80后，研究民工文化，研究消费文化等等。我们的目标市场可能只占整个市场的5％，但这5％的市场是一般人不能撼动的。我做市场的原则是，寻找大家都认为小的市场做，就像在刚刚开始的时候就只做非回扣市场，在这块市场中，竞标的时候我们遇到的竞争对手就会比较少。
第七我想跟大家分享一下在创业的过程中，要不断调整老大的位置。我认为老大的这个地位分为四个阶段。第一个阶段，老大就是老小，所有人干不了的事你都能干，事必躬亲，所以要心理、身体情况都超好。很多老板做到很大以后，包括宗庆后（博客），也还是第一阶段的老板，那么大的企业，还要自己做市场调研，那还不累死？应该适当的外包一些。
一个企业如果开始有两三个人跟你一起创业，变成三四十个人的时候，或者是公司营业额从三四万做到三四百万的时候，就会有个转折，你会发现，出现了管理分工的需要。所以第二阶段的是紧控型分权。因为很多人都是内部提拔出来的，对有的事不清楚，所以之前事必躬亲过的老板才可以教这些人。如果一开始是甩手掌柜，那么他会发现一分权他就管不了了，因为他也不知道这个事情是怎么做的。
如果继续上升到某一个程度，比如人数上升在100人左右，业务额差不多两三千万，就出现第三个转型，协调型授权。你培养了一些人，这个时候你要给大家一定的空间，特别重要的是，要让公司中相对高层的管理人员有一定的威望，但是事必躬亲在这个阶段就成了管理矛盾的核心了。老板很重要的一点，是要给予授权管理者以合理的犯错误的空间，即使他们错了也要让他去错。我觉得这是创业者管理转型最困难的阶段，因为你会发现下面的人员会经历你经历过的错误。我那时就非常痛苦，因为我看着看着就看不下去了，就会自己来做。因为不让我做这个事的话，是很难的。所以，那时我客观上给自己制造了一个方式，就是留学，因为眼不见心不烦。但是，第三阶段你授权的人一定要是你信赖的团队，你给他们足够的空间，并保持适当的距离。我把这个称之为间接管理，你重要的是管理好直接管理的那几个人。
再到下一个阶段，是当公司发展到董事会的时候。我知道很多公司中，即使老板不当总经理当董事长，其实他比总裁还总裁。所以，其实发展到第四阶段的时候，有一点是很重要的，董事长其实和总经理是不一样的，董事长是要在总体上进行判断，要告诉大家前进的方向，带着大家去走，避免队伍掉到迷宫中去。比如，我们上海公司有很多员工都叫上海公司总经理老大。我去了以后，这个称呼就会停一段时间，因为真的老大来了。如果我老在公司的话，真正管事的人就会觉得不得劲。所以我决定尽量少出现，让总经理在这里当老大。你要有高度，要体贴，这个体贴甚至都不是间接管理，甚至都不能称之为管理，而是辅导，但是要有高度，比他们看得更全面，更多类似于辅导者和教练。只有在开董事会的时候，你才是管理者，在不开董事会的时候，你都不是管理者。从这个角度来说，真正能做到的很少，很多人当到董事长却实际上还只是总经理。
我觉得创业的过程还是很有意思的，在不同阶段的时候，总是能在某种程度上自我创业，给自己一些新的东西，发现有新的东西要学习，有新的技能要培养，有新的目标要去达成。另一方面，你又要超越你的过去，不能像老革命一样，打下江山总觉得江山是他的，看这个人也不满意，看那个地方也不满意。企业是动态发展的，为什么这次经济危机发生的时候，很多企业就一下子进入了困境，因为他们没有预见性，因为他们的董事长都是总经理，没有适当的高度判断危机的发生。我们公司在2007年年底开了第一次危机对策会，2008年开始，每季度都有危机对策会，我们不断的调整，预期什么地方可能会发生什么样的问题。比如说，当时我们就会想到跨国公司可能会用低价和我们竞争，我们就分析可能在什么领域，我们将用什么策略对付他，所以我们受到的影响还是很小的，而且增长的很好。我经常做头脑风暴节目，经常和一些专家开会，其实这些会议、论坛、节目是我看风向的一个角度和方式，显然我不可能说让总经理干这些活，这就有一个分工。就好比打仗的话，电子侦察机就是单独要有一个，不可能让战斗机变成侦察机。所以，一个公司里的人，如果埋头推车，就不大可能抬头看路。所以作为一个创业者来说，在公司当中，最后你要做的是董事长。
